A Google átfogó kutatásának eredménye  –  1. rész

 

A friss kutatási eredmények meglepő igazságokat tárnak fel arról, hogy egyes munkaközösségek miért szárnyalnak, míg mások csak botladoznak.

 

Mint a legtöbb 25 éves, Julia Rozovsky sem volt biztos abban, mit akar kezdeni az életével. Akkoriban egy tanácsadó cégnél dolgozott, de érezte, nem neki való. Így hát váltott, s kutatóként kezdett el dolgozni két harvardi professzor mellett. Ez már sokkal érdekesebbnek bizonyult, csak épp társasága nem volt. Talán egy nagyvállalatnál megtalálná a helyét? Vagy inkább egy gyorsan növekvő start-up cégnél? Annyiban volt csak biztos, hogy emberek között akar dolgozni.

„Egy közösség tagja akartam lenni, valaminek a része, amit emberek építenek, együtt” – fogalmazott.

Többféle lehetőség megfordult a fejében – internetes cégek, egy doktori program -, de egyiket sem érezte igazán magáénak. 2009-ben végül úgy döntött, olyan utat választ, amivel egy kis időt nyer: üzleti iskolákhoz adta be a jelentkezését, s végül felvételt nyert a Yale Egyetem School of Management intézetébe.

A kurzus kezdetén minden diákot előre gondosan megtervezett tanulmányi csoportokba osztottak be, azzal a nyílt céllal, hogy elősegítsék a csapattagok közötti kötelékek kialakulását. Az ilyen tanulmányi csoportok az utóbbi években egyébként egyre jellemzőbbek az MBA programokra. Egyrészt kiváló lehetőséget kínálnak a diákok számára, hogy megtanuljanak csapatban dolgozni, másrészt reagálnak arra a növekvő igényre, hogy később alkalmazottként képesek legyenek megérteni és irányítani a csoport dinamikáját.
Egy átlagos dolgozó napja úgy épül fel, hogy reggel indít mondjuk egy mérnökökkel folytatott megbeszéléssel, aztán e-mailt ír egy új márka marketing kampányáról, majd egy konferenciahíváson találja magát egy egészen új termékkör tervezése kapcsán, ahonnan rohan, hogy elérje a pénzügyes csapat-meetinget. Annak érdekében, hogy a diákok felkészültek legyenek napjaink komplex üzleti kihívásaira, a jó nevű üzleti iskolák szerte az USA-ban átalakították a tananyagjukat, és ma már a csapat fókuszt helyezik előtérbe.

Minden nap, a tanórák szüneteiben vagy vacsora után Rozovsky és négy csapattársa leült, hogy átbeszéljék a házi feladatukat, összehasonlítsák a táblázatokat és stratégiát alkossanak a vizsgákhoz.  Mindegyikük okos volt és érdeklődő, s volt bennük még valami közös: mind az öten hasonló főiskolára jártak és hasonló cégeknél dolgoztak korábban. Rozovsky remélte, hogy a közös múltbéli tapasztalatok megkönnyítik majd a közös munkát is. De végül nem így lett.

„Sokan mondják, hogy a legjobb iskolai barátságok a tanulmányi csoportokon belül szövődnek. Nekem ez nem jött össze” – mesélte a lány.    

Épp ellenkezőleg. Rozovszky tanulmányi csoportja maga volt a stressz forrása. „Folyamatosan azt éreztem, bizonygatnom kell magam.” – fogalmazott. A csoport dinamikája sarokba szorította.

 

Találkozásaik alkalmával nem egyszer megesett, hogy társai azon mesterkedtek, hogyan szerezzék meg a vezető szerepet, vagy épp egymást kritizálták. Viták kerekedtek arról, hogy ki az aktuális feladat felelőse, vagy hogy ki képviselje a csoportot az órán.

„Azzal próbálták az erejüket fitogtatni, hogy túlkiabálták egymást, és egymás szavába vágtak.” – emlékszik vissza Rozovsky. „Mindig az volt az érzésem, amikor velük voltam, hogy vigyáznom kell, nehogy hibázzak.”

Úgy döntött hát a lány, új csoport után néz

Egy osztálytársa említette, hogy néhány diák csapatokat toboroz az „Esettanulmányok vetélkedőjére”, egy olyan versenyre, ahol a résztvevők valós üzleti problémákra adnak megoldási javaslatokat, s a bírák kiértékelése után trófea és pénzjutalom jár a legjobbaknak. A részvétel önkéntes volt, de a feladat nem sokban különbözött attól, amit Rozovsky a tanulmányi csoportjában is csinált: rengeteg kutatást és pénzügyi elemzést kellett elvégezni, riportokat írni és prezentálni. A vetélkedő-béli csapattársai sokszínű szakmai háttérrel rendelkeztek, volt köztük katonatiszt, tudományos kutató, egy egészségügyi-oktató nonprofit szervezet igazgatója, és egy menekült-program tanácsadó is.
A szerteágazó háttér ellenére mégis mindannyian azonos hullámhosszon voltak. E-mailjeikben ugratták egymást, és a találkozók első 10 perce általában könnyed csevegéssel telt.

Amikor pedig brainstormingoltak, „csak úgy dőltek belőlünk az őrült ötletek” – idézi fel Rozovsky.

Az egyik kedvenc vetélkedő témájuk az volt, amikor a diákok által vezetett egyetemi büfé helyére kellett valami újat álmodni. Rozovsky javaslata az volt, hogy hozzanak létre egy nyugi szobát és áruljanak füldugót és szemmaszkot. Egy csapattársa azzal rukkolt elő, hogy pakolják tele a helyet régi videojátékokkal, de volt, aki ruha csere-bere üzletet képzelt a büfé helyére. 

„A legtöbb ötlet tökéletesen használhatatlan volt, de úgy éreztük, bármit elmondhatunk egymásnak”, – magyarázta a lány. „Senki sem aggódott amiatt, hogy a többiek majd elítélik ezért.” Végül a csapat egy kicsi edzőteremről szóló tervet nyújtott be, néhány válogatott fitness órával, és alig pár edzőgéppel. És nyertek! A „Microgym” – ahogy elnevezték -, két szobabiciklijével és három futópadjával még ma is működik.

Rozovsky tanulmányi csoportja – miután a diákokra volt bízva, akarják-e folytatni – a második félévben feloszlott. A vetélkedős csapata azonban mindvégig összetartott, amíg be nem fejezték a tanulmányaikat a Yale-en. Még Rozovsky-t is meglepte, mennyire különböző tapasztalásokat gyűjtött a két csoportból. Mindkét csapat okos és nyitott emberekkel volt megtöltve. Amikor négyszemközt beszélt a tanulmányi csoportja tagjaival, nem is volt gond: az mindig barátságos, kellemes hangulatú volt. Csak amikor csapatba gyűltek, vált a hangulat fagyossá. Ezzel szemben, a vetélkedős csapatával töltött idő mindig vicces és könnyed volt. Valahogy ők inkább csapatban működtek jobban, semmint külön-külön barátokként. Sosem tudtam megfejtetni, hogyan alakulhattak a dolgok ennyire eltérően.” – fogalmazott. „Nem is sejtettem, hogy ez lesz belőle.”

Olyan időket élünk, amikor adatok, információk zúdulnak ránk mindenfelől

Ma már bármikor könnyedén tanulmányozhatjuk a munkahelyi, irodai szokásainkat, ha úgy tartja kedvünk, hisz olyan kutatási adatok állnak rendelkezésre, melyről elődeink nem is álmodhattak. Egyetemi laboratóriumokban pszichológusok, szociológusok, statisztikusok egész sora szenteli minden idejét annak, hogy a csapatösszetételtől kezdve az e-mail formátumokig megvizsgáljon mindent annak érdekében, hogy a munkavállalókból gyorsabb, jobb, termelékenyebb erőforrást faragjon.

„A személyes hatékonyság megértésének aranykorát éljük” – vallja Marshall Van Alytyne, a Boston Egyetem professzora, aki azt tanulmányozza, hogyan osztják meg az emberek az információt egymással. “Mára eljutottunk odáig, hogy apró elemeire szét tudjuk szedni azokat a mindennapos, ösztönös választásainkat, döntéseinket, melyeket jórészt észre sem veszünk, és fel tudjuk tárni, egyesek miért tudnak hatékonyabbak lenni mindenki másnál.”

Mindamellett a legtöbb sikeres cég azt is látja már, hogy nem elég az egyes munkavállalót elemezni és fejleszteni, szakmai kifejezéssel élve nem elegendő a munkavállaló „teljesítmény optimalizálására” fókuszálni. Ahogy a kereskedelem egyre inkább globálissá és komplexszé válik, úgy lesz az elvégzendő munka alapja az egyén helyett egyre inkább a csapat.
Egy, a The Harvard Business Review oldalán oldalán közzétett tanulmány szerint az elmúlt két évtizedben „a vezetők és beosztottaik közösen eltöltött munkaideje legalább 50%-kal megugrott”, sőt, sok cégnél az egymással való kommunikáció a munkaidő több, mint 3/4-ét is kiteszi.
Ma már a Szilikon-völgy programozóit is arra buzdítják, dolgozzanak együtt, egyrészt mert a kutatások azt igazolják, hogy csapatban gyorsabban születhetnek innovációk, a hibákra hamarabb fény derül, és a problémákra jobb megoldásokat találnak. Másrészt, mert kutatások azt is alátámasztják, hogy a csapatban együtt dolgozók jobb eredményeket érnek el, és magasabb a munkahelyi elégedettség. Egy 2015-ös tanulmány szerint a vezetők azt tapasztalják, hogy növekszik a megtérülés, ha a dolgozókat rábírják a közös munkára. Bármerre nézünk – cégeknél, kormányhivataloknál, tanintézményekben – azt látjuk, hogy a szervezet alapvető egysége a csapat lett.   Ha egy cég felül akar kerekedni versenytársain, már nem elég arra hatással lennie, hogyan dolgoznak az emberei, arra is figyelmet kell fordítania, hogy hogyan dolgoznak együtt.
A Google egyike a legismertebb vállalatoknak, akik azt hirdetik, a dolgozók tanulmányozása átalakítja a termelékenységet. Öt évvel ezelőtt pedig ez a cégóriás arra kezdte figyelmét fordítani, hogy megalkossa a tökéletes csapatot. Az utóbbi évtizedben dollármilliókat költött arra, hogy az ott dolgozók életét szinte valamennyi aspektusból tanulmányozza.

A cég HR osztálya mindenre kiterjedően vizsgálódik, onnantól, hogy milyen gyakran esznek bizonyos kollégák együtt (a leghatékonyabb dolgozók hajlamosak több embert gyűjteni maguk köré, és rotálják az ebédtársaságukat), egész odáig, hogy a legjobb vezetők milyen jellemvonásokban osztoznak (nem meglepő módon, a jó kommunikáció és a mikro-management elkerülése kulcsszerepet játszik; ami inkább sokkoló, az az, hogy ez újdonság volt több Google vezetőnek).

A cég felsővezetői sokáig azt hitték, hogy a legjobb csapatok úgy épülnek fel, hogy vegyítik a legjobb embereket. Olyan általános bölcsességeket követtek, mint a Jobb az introvertáltakat egy csapatba tenni” – meséli Abeer Dubey, a Google Emberi Analitika divíziójának egyik vezetője -, vagy „A csapatok jobban teljesítenek, ha a tagjai a magánéletben is jóban vannak egymással. De – folytatja Dubey – kiderült, hogy soha senki nem vizsgálta, hogy ezek közül valójában melyik állítás igaz.”
2012-ben a cég útjára indított egy izgalmas kezdeményezést, Arisztotelész Projekt fedőnévvel

Arra keresték a választ a Google több száz csapatát tanulmányozva, mi az oka, hogy az egyik botladozik, míg a másik szárnyal.

Dubey, aki a projekt egyik vezetője lett, maga köré gyűjtötte a cég legjobb statisztikusait, szervezeti pszichológusait, szociológusait, mérnökeit, és kutatókra is szüksége volt.

Rozovsky épp ezidőtájt döntötte el, hogy mit akar kezdeni az életével: az emberek szokásait, tendenciáit akarta tanulmányozni. Ráadásul, miután lediplomázott a Yale-en, épp a Google-nél helyezkedett el, így aztán hamarosan az Arisztotelész Projektben találta magát. A Projekt kutatói azzal kezdték a munkát, hogy ötven évre visszamenőleg tudományos kutatásokat néztek át, a munkahelyi csapatok működését vizsgálva. Vajon a legjobb csapatokat hasonló érdeklődésű emberek alkották? Vagy az számított inkább, hogy hasonló jutalmazásban részesüljenek? Ezen dokumentumokat alapul véve kezdték végül tanulmányozni a Google vállalatán belül a különböző munkacsoportok összetételét, és olyan kérdésekre keresték például a választ, hogy milyen gyakran találkoztak a kollégák irodán kívül. Ugyanazok voltak-e a hobbijaik? Hasonló volt-e az iskolai hátterük? Melyik volt jobb, ha mindannyian társasági életet éltek, vagy inkább visszahúzódóak voltak?

 

Diagramokat készítettek, melyeken azt ábrázolták, mely csapatoknál volt például személyi átfedés, vagy mely csapatok teljesítették túl a célszámaikat. A vizsgálat kiterjedt arra is, hogy milyen régóta dolgoznak együtt az egyes csapatok, csapattagok, vagy hogy a nemi aránynak van-e hatása a csapat sikerességére.

Mindegy volt, miként csoportosították az adatokat, szinte lehetetlen volt bármilyen törvényszerűséget felfedezni.

„180 csapatot tanulmányoztunk át a cég minden szegmenséből” – mesélte Dubey. „Rengeteg adat állt rendelkezésünkre, de semmi sem bizonyította, hogy lenne bármi különbség, ha bizonyos személyiségtípusokat, készségeket, vagy hasonló múltbéli tapasztalatokkal rendelkezőket tömörítünk egy csapatba. Úgy tűnt, az egyenlet „személyi” tényezője mit sem számít.

A Google leghatékonyabb csapatai között voltak, melyekben a csapattagok egyben barátok is voltak, s munkán kívül is gyakran találkoztak. Ugyanakkor voltak olyan ugyancsak sikeres csapatok, melyek gyakorlatilag idegenekből álltak, és a konferencia termen kívül nem is látták egymást. Volt, ahol erőskezű vezetőre volt igény, s volt, ahol azt preferálták, ha nincs szigorú hierarchia a csapaton belül. Mind közül a legzavarosabb eredmény az lett, amikor két, szinte azonos felépítésű, személyi átfedésekkel rendelkező csapat radikálisan eltérő hatékonyságot mutatott.

Mi itt a Google-nél jók vagyunk abban, hogy megtaláljuk a szabályszerűségeket” – fogalmazott Dubey – „itt viszont egyszerűen nem leltünk rájuk”.

Amint azon küzdöttek, hogy megfejtsék, mi tesz egy csapatot sikeressé, Rozovsky és kollégái folyamatosan olyan pszichológiai és szociológiai kutatásokkal találták szembe magukat, melyek azt vizsgálták, mi rejlik a „csapatnorma” kifejezés mögött.
A normák, mint tudjuk, hagyományok, viselkedési minták és íratlan szabályok összessége, melyek irányítják a működésünket egy adott társaságban: az egyik csapat inkább hajlik a konszenzusra, mert elkerülni a nézeteltéréseket sokkal értékesebb számukra, mint vitába szállni; míg egy másik olyan belső kultúrát alakít ki, mely heves vitákra sarkall, és elutasítja az együtt-gondolkodást. A normák lehetnek kimondatlanok vagy nyíltan vállaltak, de hatásuk bizonyosan mélyreható. Minden csapattagnak megvan a saját személyes viselkedési szokása – függetlenül, önállóan szeret dolgozni, vagy talán bosszantja a tekintélyelvű irányítás –, de amikor csapatba kerül, akkor a csapat-norma tipikusan az egyéni fölé kerekedik, és a csapathoz való alkalmazkodásra ösztönzi az egyént.

Az Arisztotelész Projekt kutatói vizsgálni kezdték a korábban begyűjtött adatokat, normák után kutatva
Olyan példákat kerestek, ahol a csapattagok bizonyos viselkedésmódokat „íratlan szabályként” jellemeztek, vagy amikor bizonyos dolgokat „csapat kultúraként” definiáltak.

 Voltak csapatok, akik arról számoltak be, hogy tagjaik folyamatosan egymás szavába vágnak, és hogy vezetőik csak rontottak a helyzeten, amikor ők is ugyanezt tették. Más csapatvezetők sorrendet erőltettek a csapatukra, ki mikor szólalhat fel, s amikor valaki mégis közbeszólt, a csapattagok illedelmesen megkérték, várja ki a sorát. Voltak olyan csapatok is, akik megünnepelték egymás születésnapját, és minden meeting kötetlen beszélgetéssel indult. 

Mások azonnal rátértek az üzletre, nem hagyva teret a pletykálkodásnak. Előfordult, hogy „társaság középpontja” jellemek vettek vissza a személyiségükből a higgadt csapatnorma miatt, vagy épp introvertált személyiségűek bújtak elő a csigaházukból, amint a megbeszélések elkezdődtek.
A kutatók a több mint egy éven át tartó, több mint száz csapat bevonásával végzett kutatás eredményeképpen megállapították, hogy a csapatnormák megértése és befolyásolása jelenti a kulcsot a Google csapatainak fejlesztéséhez. Rozovsky-nak – aki ekkorra már vezető kutató lett – arra kellett választ találnia, hogy mely normák számítanak a leginkább. 

 

A kutatás több tucatnyi viselkedésmintát azonosított, mely mindegyike fontosnak tűnt, azzal a bökkenővel, hogy egy-egy hatékony csapat normája erős ellentétet mutatott más, ugyancsak hatékony csapatok normáival. Jobb mindenkit akkor és annyit beszélni hagyni, amennyit és amikor akar? Vagy az erős vezetőknek igenis véget kell vetniük a hosszan elnyújtott érveléseknek? Hatékonyabb vajon nyíltan ellentmondani a másiknak, vagy jobb a konfliktusokat elnyomni?

Az adatok nem nyújtottak kielégítő választ. Valójában sokszor épphogy egymásnak ellentmondó eredmények születtek. Az egyetlen, ami rosszabb lehet annál, ha egy kutató nem talál törvényszerűséget, az az, ha túl sokat talál. Mely normák lehetnek azok – tanakodtak a kutatók –, melyekben a sikeres csapatok osztoznak?

A cikk itt folytatódik.