A Google átfogó kutatásának eredménye – 2. rész

A friss kutatási eredmények meglepő igazságokat tárnak fel arról, hogy egyes munkaközösségek miért szárnyalnak, míg mások csak botladoznak.

Előző cikkünk folytatásaként, képzeljük el, hogy meghívnak, csatlakozzunk egy csoporthoz, és választhatunk:

„A” Csapat olyan emberekből áll, akik kivétel nélkül okosak és sikeresek. Ha megnézel egy videót róluk, ahogy épp dolgoznak, szakmabelieket látsz, akik mindaddig csendben várnak, míg fel nem merül egy téma, amiben jártasak. Ekkor elkezdenek beszélni, hosszan elmagyarázva, mit kellene tennie a csapatnak. Amint valaki nem témába vágó megjegyzést tesz, azonnal megállítják, emlékeztetik az agendára, és máris visszakanyarodnak az eredeti témára. Tény, a csapat hatékony. Nincsen locsogás, vagy hosszúra nyúlt eszmecsere. A meeting terv szerint fejeződik be, és mindenki ül is vissza az asztalához.

„B” Csapat más. Egyenlő arányban találunk benne sikeres felső- és középvezetőket, néhány szakértőt is. A csapattagok a megbeszélés során közbe-közbeszólnak, megosztják mondanivalójukat egymással, kiegészítik egymás gondolatait. Ha egy csapattag hirtelen témát vált, társai felveszik a fonalat, még ha az nem is kapcsolódik szervesen az agendához. A megbeszélés témájának lezárásával nem oszlik fel a csapat, hanem mindenki ott marad, körbeülnek, és könnyed beszélgetésbe fognak.

Te melyik csapathoz csatlakoznál szívesebben?

2008-ban egy csapat pszichológus a Carnegie Mellon Egyetemről, a Massachusettsi Műszaki Egyetemről és a new yorki Union College-ból összefogott, hogy megpróbáljon választ találni egy ehhez nagyon hasonló kérdésre. Két évvel később, a Tudomány című amerikai folyóiratnak így nyilatkoztak:

„Az elmúlt évszázadban a pszichológusok kialakítottak egy általánosan elfogadott folyamatot arra, hogyan definiálják és mérjék az egyén intelligenciáját. Ezt használtuk alapként, csak mi nem egyénekre, hanem csoportokra vetítettük.”

Más szóval, a kutatók ezúttal arra keresték a választ, hogy létezik-e egyfajta kollektív IQ csapaton belül, ami megkülönböztethető az egyéni intelligenciától. Hogy ezt véghezvigyék, 699 embert toboroztak és osztottak kis csoportokra. Minden csoport kapott egy-egy feladatokkal teli listát, melyek megoldásához különböző típusú együttműködésre volt szükség.

Az egyik ilyen feladat például arra kérte a résztvevőket, hogy ötleteljenek a tégla lehetséges felhasználásáról. Voltak, akik tucatnyi leleményes ötlettel álltak elő, míg mások ugyanazt az alapötletet írták le újra és újra más szavakkal.
Egy másik feladatban a csoportoknak egy bevásárló körutat kellett megtervezniük, úgy, hogy minden csapattag különböző bevásárló listát kapott. A csapat pontszám maximalizálása érdekében mindenkinek le kellett mondania egy olyan dologról, amire személyesen vágyott, a csapat szükséglete érdekében. Néhány csapat könnyedén megoldotta ezt is, mások nem tudták megtölteni a kosarukat, mert senki sem volt hajlandó kompromisszumra.

Ami ebből a kutatókat leginkább érdekelte, az az volt, hogy azok a csapatok, akik jól teljesítettek az egyik feladatban, általában jó eredményeket értek el a többiben is, és fordítva: azok, akik gyenge eredményt értek el egy próbán, elbuktak mindben. Végül kutatóink rájöttek, hogy mi különböztette meg a jól működő csapatokat a nem jól működőektől: az, hogy a csapat tagjai hogyan bántak egymással.

Más szóval, a helyes normák növelni tudták a csapat kollektív intelligenciáját, ugyanakkor a rossz normák romboló hatásúak voltak, még akkor is, ha egyénenként minden tag kivételes elme volt.

Félrevezető volt azonban, hogy nem minden jó csapat viselkedett azonos módon.

„Néhány csapatban volt egy maroknyi éles eszű tag, akik kitalálták, hogyan ossza meg a csapat a munkát egyenlő arányban.” – mesélte Anita Woolley, a tanulmányról készült könyv szerzője. „Más csapatok átlagos képességű tagokból álltak, de megoldásaikban az egyének relatív erősségeiből kovácsoltak előnyt. Megint mások egyetlen erős vezetővel rendelkeztek. De akadtak olyanok is, ahol minden képlékeny volt, és mindenki kivette a részét a vezetői szerepből is.”

Amint azonban a kutatók haladtak egyre előrébb a vizsgálatokban, felfedeztek két viselkedésmódot, mely a sikeres csapatokat általánosan jellemezte. Az első, hogy a tagok nagyjából ugyanannyit beszéltek. A jelenséget tudományosan így nevezték el: „a beszélgetésben való egyenlő részvétel”. Voltak csapatok, ahol mindenki minden feladathoz hozzászólt, de voltak olyanok is, ahol a vezetői szerep – s ezzel együtt a felszólalás gyakorisága – vándorolt a csapattagok között feladatról feladatra. A végeredmény azonban minden esetben ugyanaz volt: mindenki nagyjából ugyanannyit beszélt.

„Mindaddig, míg mindenkinek volt lehetősége beszélni, a csapat jól teljesített.” – tette hozzá Woolley – „De amint csak egy személy, vagy egy szűkebb kör jutott csak szóhoz, a kollektív intelligencia esni kezdett.”

A második viselkedésmód, mely a jó csapatokat jellemezte, az „általános szociális érzékenység” volt – egy divatos kifejezés arra a jelenségre, hogy az emberek megérzik egymás hangszínéből, kifejezéseiből és egyéb nonverbális jeleiből, hogy van a másik.

Az egyik legegyszerűbb módja a szociális érzékenység mérésének, hogy fotókat mutatunk emberek szeméről, és megkérjük tesztalanyunkat, mesélje el, mit érezhet vagy gondolhat a fotó szereplője – ez az ún. Reading the Mind in the Eyes teszt, vagyis „Szemekből olvasás” teszt. A kísérletben a sikeres csapatok rendszerint átlag felett teljesítettek. Úgy tűnt, pontosan tudják, mikor érzi magát valaki szomorúnak, vagy kirekesztettnek. A kevésbé hatékony csapatokban viszont átlagon aluli eredmények születtek, melyből látszott, hogy csapatként kevésbé érzékenyek a kollégáik iránt.  

Visszakanyarodva a fenti alapkérdéshez, ha lehetőséged van választani a komoly és szigorú ’A’ Csapat, illetve a szabad és könnyed ’B’ Csapat között, jobban jársz, ha a ’B’ mellett voksolsz.

Bár ’A’ Csapat tele van okos emberekkel, egyéni csúcsteljesítményre optimalizálva, de a csapatnormák nem bátorítják őket egyenlő arányú beszédre; kevés alkalom nyílik személyes információk átadására, amiből pedig megtudhatnák, ki hogyan érez, ki mit gondol. Jó eséllyel ’A’ Csapat ugyanúgy viselkedik együtt, mintha mindenki külön-külön dolgozna, így nincs esély arra, hogy intelligenciájuk összeadódjon.

Ezzel szemben a ’B’ Csapatban a tagok szabadon közbeszólnak, találkozik a mondanivalójuk, és egyfajta társasági életet élnek megbeszéléseik közben. Ez a csapat egy külső szemlélő számára kevésbé hatékonynak tűnhet. Viszont minden csapattag annyit beszél, amennyit szükségesnek érez. Érzékennyé válnak egymás hangulatára, miközben személyes történeteket, érzelmeket osztanak meg egymással. Még ha a ’B’ Csapatban nincs is annyi „zseni”, a csapat egésze több lesz, mint a tagjainak összessége.

Amit a köznyelvben “beszélgetésben való részvétel”-nek és „általános szociális érzékenység”-nek hívunk, azt a pszichológia „pszichológiai biztonság” néven említi – egy csoportkultúra, melyet a Harvard Business School professzora, Amy Edmondson úgy definiál, mint

„a csapat tagjainak közös hite abban, hogy a csapat interperszonális kockázat-viselés szempontjából biztonságos.”

A pszichológiai biztonság „egy bizalmi érzés, hogy a csapat nem fog zavarba hozni, elutasítani vagy megbüntetni senkit, amiért felszólal” – fogalmaz Edmondson egy 1990-ben publikált tanulmányában. „Az ilyen csapatlégkört interperszonális bizalom és kölcsönös tisztelet jellemzi, melyben az emberek jó érzéssel lehetnek saját maguk”.       

Amikor Rozovsky és kollégái rábukkantak a pszichológiai biztonság koncepciójára a tudományos lapokban, úgy tűnt, egyszeriben minden puzzle darabka a helyére került. Egy mérnök például úgy fogalmazott korábban, hogy a vezetője egy „közvetlen és egyenes ember, aki biztonságos közeget teremt, ahol bátran vállal az ember kockázatot.”Ezt a csapatot a kutatók a jól teljesítők közé sorolták. Ezzel szemben, épp egy másik mérnök azt mesélte a kutatóknak, hogy a vezetőjeszegényes érzelmi kontrollal” rendelkezett. Hozzátette: „Apró dolgok miatt pánikol, és folyton főnökösködni próbál. El se tudom képzelni, mi lenne, ha egy autóban neki kellene az anyósülésen utaznia. Biztos, hogy folyamatosan a kormányt rángatná, és előbb-utóbb baleset lenne a vége.” A kutatók már ebből gyanították, hogy a csapat nem tartozik a jól teljesítők közé.

A Google dolgozói arról meséltek egyérteműen a legtöbbet, ki hogyan érzi magát a csapatában. 

„S ezt én teljesen át is éreztem, a Yale-beli élményeimre visszagondolva.” – meséli Rozovsky. „Részese voltam olyan csapatnak, ahol hagyták, hogy totál lehangoltnak érezzem magam, és olyannak is, ahol rengeteg energiát kaptam a többiektől”.

Rozovsky tanulmányi csoportja a normái miatt – mint az örökös harc a vezetésért, vagy a kritizáló légkör – nem működött, míg a választott csoportja normái – mint az egymás ötletei iránti lelkesedés, vagy egymás ugratása – mindenkit feltöltött, és nyugodt légkört teremtett.

Az Arisztotelész Projekt pszichológiai biztonsággal kapcsolatos kutatásai rámutattak bizonyos normákra, melyek létfontosságúak a sikerhez.

Voltak magatartási minták, melyek ugyancsak fontosnak bizonyultak, mint például a világos célok lefektetése, vagy a belső bizalmi kultúra kialakítása.

 

Az adatok alapján azonban mind közül a pszichológiai biztonság meglétét ítélték a legfontosabb tényezőnek ahhoz, hogy a csapat jól működjön.

„Rá kellett vennünk az embereket, hogy pszichológiailag biztonságos környezetet teremtsenek.” – meséli Rozovsky. “Csakhogy nem volt világos, hogyan érjük ezt el. Az emberek itt valóban elfoglaltak. Egyértelmű útmutatásra volt szükség.” – tette hozzá.

A pszichológiai biztonság kialakítása, átültetése a gyakorlatba azonban természetéből fakadóan komplikált és zavaros lehet. Mondhatod, hogy innentől mindenki szólaljon fel a beszélgetések során, vagy hogy mindenki hallgassa meg, amit a másik mond. Utasíthatod a dolgozókat, hogy legyenek érzékenyebbek arra, hogyan érez a másik, és vegyék észre, ha valaki rosszkedvű.

Csakhogy a Google-nél dolgozó emberek általában épp azért lettek pl. szoftverfejlesztők, mert pont az olyan beszélgetéseket akarták elkerülni, ahol érzésekről van szó.

 

Rozovsky és kollégái megtalálták, mely normák a legfontosabbak. Most arra kellett rájönniük, hogyan alakíthatják át a kommunikációt és az empátiát – a valódi emberi kapcsolatok két sarokpillérét – olyan algoritmusokká, melyek könnyen mérhetőek.

2014 végén, majd’ 3 éves fáradhatatlan kutatómunka után, Rozovsky és társai elkezdték megosztani a felfedezéseiket a Google 51.000 fős alkalmazotti gárdájának kiválasztott csapataival. Arra nem találtak még megoldást, hogyan lehet a pszichológiai biztonságot könnyen a gyakorlatba átültethetővé tenni, de bíztak abban, hogy ha publikálják a kutatásaikat, az arra sarkallja majd a dolgozókat, hogy maguktól álljanak elő ötletekkel.

Egy prezentáció alkalmával egy jóvágású, sportos férfi, Matt Sakaguchi lépett oda Rozovsky-hoz. A legtöbb Google dolgozóhoz képest Sakaguchi szokatlan szakmai háttérrel rendelkezett: 20 évvel korábban a SWAT (Amerikai különleges kommandó) tagja volt, de otthagyta, hogy egy műszaki cikkeket forgalmazó cég területi képviselője lehessen, s végül a Google-nél landolt középvezetőként, ahol egy mérnök csapatot irányított, akik a hibaelhárításért feleltek céges weboldalak vagy szerverek leállásakor.

„Valószínűleg a Föld legszerencsésebb embere vagyok” – kezdte a beszélgetést. „Nem is vagyok mérnök igazából, nem tanultam informatikát, és mindenki, aki alattam dolgozik, sokkal okosabb, mint jómagam.”

Ahhoz viszont nagyon értett, hogyan irányítson műszaki beállítottságú embereket, és ennek meg is lett a gyümölcse: karrierje szárnyal. Feleségével van egy szép otthonuk San Francisco-ban, és egy hétvégi házuk a Sonoma völgyben (az USA leghíresebb borvidékén).„A legtöbb napon úgy érzem magam, mint aki megnyerte a lottót.” – fogalmazott.

Sakaguchi különösen érdekelt volt az Arisztotelész Projektben, mert az a csapat, akiket legutóbb irányított, nem teljesített túl jól.

„Volt köztük egy senior mérnök, aki csak fújta a magáét, és senki sem mert ellenkezni vele. A legnehezebb a dologban az volt, hogy magánemberként mindenki bírta őt, de mikor munkára került a sor, történt valami, ami rossz irányba vitte a csapatkultúrát.” – magyarázta.

Sakaguchi nemrégiben új csapatot kapott, és biztosra akart menni, hogy ez alkalommal minden jól menjen majd. Az Arisztotelész Projekt kutatóihoz fordult segítségért, akik egy kérdőívet adtak neki, hogy mérje fel a csapatnormákat.Amikor Sakaguchi megkérte a csapatát, hogy vegyenek részt, szkeptikusan fogadták.

„Totál időpocsékolásnak tűnt” – fogalmazott a csapat egyik mérnöke, Sean Laurent. „De Matt volt az új főnökünk, és látszott, hogy nagyon akarja ezt a kérdőívesdit, úgyhogy végül belementünk.”

A csapat tehát kitöltötte a kérdőívet, s pár héttel később Sakaguchi kézhez kapta az eredményt. Meglepődve olvasta, hiszen – bár erős egységnek gondolta csapatát – az eredmény gyengeségekre mutatott rá. Arra a kérdésre, hogy értik-e pontosan, mi a csapat szerepe, s hogy milyen hatása van a munkájuknak, közepes-gyenge pontokat értek el. Ez nyugtalanította Sakaguchit, aki eddig mit sem sejtett a hiányosságokról. Azt akarta, hogy mindenki elégedett és boldog legyen a munkájában, ezért összehívta a csapatát, hogy találkozzanak irodán kívül és beszéljék meg az eredményt. Azzal indított, hogy megkért mindenkit, osszon meg 1-1 személyes történetet a jelenlévőkkel. Ő kezdte a sort.

„Azt hiszem, van valami, amit nem sokan tudnak rólam.” – kezdte a történetét. „Négyes fokozatú rákom van.” 2001-ben találták az első daganatot a veséjében.

Amikor észrevették, már átterjedt a gerincre. 5 éven át lassan növekedett, miközben különböző kezelésekre járt a munkája mellett. Azonban nemrégiben új, aggodalomra okot adó foltokat találtak a máján. „Ez már sokkal súlyosabb” – fogalmazott.

Senki sem tudta, mit mondjon. A Csapat ekkor már 10 hónapja dolgozott Sakaguchival. Mindannyian kedvelték, ahogy a többi csapattagot is. Senki sem sejtette, hogy ilyen komoly betegséggel küzd.

„Látni Mattet, ahogy ott áll, és arról mesél, mennyire beteg, s hogy nem is lesz már jobban, és megérteni, mit is jelent ez pontosan, nagyon szívszorító volt…különleges pillanat.” – emlékezett vissza Laurent.

Sakaguchi után egy másik csapattag állt fel, és mesélt a saját egészségi problémájáról. Megint más egy fájdalmas szakítását osztotta meg a többiekkel. Végül figyelmüket a felmérés felé fordították.

Sokkal könnyebb lett őszintén beszélni azokról a dolgokról, amik zavarták őket, az apróbb súrlódásokról, mindennapi bosszankodásokról.

Mindezek után úgy határozott a csapat, hogy bevezetnek néhány új szokást – új normát: mostantól Sakaguchi több figyelmet fordít arra, hogy a csapata tudja, munkájuk hogyan illeszkedik a Google tágabb értelemben vett küldetésébe; és igyekezni fognak észrevenni, ha valaki a csapatból kirekesztettnek érzi magát, vagy bántja valami.   

Semmi sem utalt a felmérésben arra, hogy Sakaguchinak meg kellene osztani a betegségét a csapattal. Semmi sem volt az Arisztotelész Projekt kutatásában, ami megfogalmazta volna, hogy emberek lelkét megnyitni, hogy beszéljenek a problémáikról, mennyire kulcsfontosságú a csapatnormák megvitatásához. De Sakaguchi számára kézenfekvő volt, hogy a pszichológiai biztonság és az érzelmi töltetű beszélgetések szorosan összefüggnek. A pszichológiai biztonságot létrehozó viselkedésminták – mint a beszélgetés közbeni felszólalás vagy az empátia – annak az íratlan szabálynak a részei, melyet magunk is alkalmazunk, amikor emberi kapcsolatokat létesítünk. Ezek az emberi kötelékek épp annyira fontosak a munkában, mint az élet bármely más területén.

„Azt hiszem, ez előtt a beszélgetés előtt kettéválasztottam a fejemben a dolgokat, volt a munkahelyi életem, és a privát életem” – fogalmazott Laurent. „De az a helyzet, hogy a munkám az életem. Az időm legnagyobb részét munkával töltöm. A legtöbb barátomat a munkahelyemről ismerem. Ha nem tudok nyitott és őszinte lenni a munkahelyemen, akkor talán nem is élek igazán, nem igaz?”

Az Arisztotelész Projekt egyik legnagyobb tanulsága az lett a Google dolgozók számára, hogy senki sem akar felvenni egy munkahelyi maszkot, amikor beér az irodába.

Senki sem akarja a személyisége és belső énje egy részét otthon hagyni. Viszont ha teljesen jelen akarunk lenni a munkánkban, és „pszichológiai biztonságban” szeretnénk érezni magunkat, tudnunk kell néha elengedni magunkat, hogy megosszuk a félelmeinket mindenféle ellenérzés nélkül. Tudnunk kell beszélni arról, ami zavar, vagy szomorúvá tesz, fel kell néha vállalnunk kemény beszélgetéseket olyan kollégákkal, akik az őrületbe kergetnek. Nem fókuszálhatunk csupán a hatékonyságra. Sőt, amikor úgy kezdjük a reggelt, hogy egy csapat mérnökkel egyeztetünk, aztán e-mailt küldünk marketinges kollégáknak, majd belecsöppenünk egy konferenciahívásba, tudni akarjuk, hogy mindez a sok ember valóban meghall minket. Tudni és érezni akarjuk, hogy a munka több mint valami gépies futószalag.

Nem arról van szó, hogy mindenkinek egy betegeskedő vezetőre van szüksége, hogy összehozza a csapatot. Bármelyik csapatból lehet „B Csapat”. Sakaguchi módszerének elve megadta a választ, hogyan lehet a Google kutatás legfontosabb tanulságát átültetni a gyakorlatba. Az Arisztotelész Projekt felbátorította az embereket, hogy az érzelmeikről beszéljenek, olyanokat is, akik amúgy kényelmetlenül érezték volna magukat, s talán sosem nyíltak volna meg.

„Mi itt a Google-nél imádjuk az adatokat” – fűzte tovább gondolatát Sakaguchi. „S ha olyan dolgokat töltünk fel táblázatokba és kimutatásokba, mint az empátia vagy az érzékenység, az rögtön megkönnyíti, hogy beszélni is tudjunk róluk. Sokkal könnyebb érzelmekről beszélni, ha számokat tudunk rendelni hozzá”.

Sakaguchi tudta, hogy a daganatok szétszóródása a testében nem sok időt hagyott már neki. A felesége meg is kérdezte, miért nem hagyja ott a Google-t. Egy ponton majd biztosan megteszi. De jelen pillanatban segíteni a csapatát, hogy sikeresek legyenek „a legfontosabb feladat, amit valaha végeztem” – fogalmazott. Arra bíztatta csapatát, gondolkodjanak úgy, hogy a munka és az élet egybefonódik. Ennek részeként arra tanította őket, vegyék észre, hogy a munka milyen elégedettséget és boldogságot is hozhat az életbe.

„Az Arisztotelész Projekt azt bizonyítja, mennyire fontos a jó csapat. Miért sétálnék ki ebből? Miért ne töltenék időt azokkal az emberekkel, akik törődnek velem?” – zárta gondolatát.

A technológiai ipar nemcsak gazdaságunk egyik leggyorsabban növekvő ágazata, de egyben a világ egyre növekvő, mindent uraló kereskedelmi kultúrájának része. Minden változik, az adatok mindenek felett állnak, a ma győztesei azért érdemelnek diadalt, mert elég tisztán láttak, hogy ledöntsék a tegnap sablonos bölcsességeit, és észrevegyék a meghökkentőt, az újat.
A paradox ebben persze az, hogy a Google őrült adatgyűjtése végül pont ugyanarra a végkövetkeztetésre vezetett, amit minden jó vezető mindig is tudott:

A legjobb csapatokban a tagok meghallgatják egymást és érzékenyek egymás hangulatára, érzéseire, igényeire.

S habár a kutatás konklúziója nem tekinthető vadonatúj felfedezésnek, a Google érdeme mégsem lebecsülendő. Sőt, valójában a „munkavállalói teljesítmény optimalizálás” mozgalma olyan módszert adott a kezünkbe, mely segítségével konstruktívabban beszélhetünk a bizonytalanságainkról, félelmeinkről, vágyainkról. Egy eszközt, mely olyan vezetői készségekre tanít, amit elődeink korábban évtizedek alatt sajátítottak el. Más szóval a Google a tökéletes csapat megalkotásának harcában, talán akaratlanul is rámutatott, hogy a tökéletlenség milyen hasznos tud lenni, és megtalálta a receptet arra a kérdésre, hogyan hozzuk létre a pszichológiai biztonságot gyorsabban, jobban és hatékonyabban.

„Pusztán az a tény, hogy olyan adataink vannak, melyek bizonyítják, érdemes ezekre a dolgokra odafigyelni, néha a legfontosabb lépés, hogy az emberek elkezdjenek ténylegesen figyelni.” – mesélte Rozovsky. „Ne becsüljük alá annak az erejét, hogy az embereknek közös platformot, működő nyelvezetet teremtettünk.”

Az Arisztotelész Projekt kiváló emlékeztető lehet sok cégnek: amikor gépiesen próbálunk mindent optimalizálni, néha könnyű elfelejteni, hogy a siker, az ahhoz vezető döntések gyakran érzéseken alapulnak. 

Vannak dolgok, amiket nem igazán lehet optimalizálni – mint az érzelmi interakciók és szövevényes beszélgetések, hogy kik is akarunk lenni, és hogyan érezzük magunkat a csapatunkban.

Maga Rozovsky is átélte ezt a projektmunka során.

„Egy megbeszélésen vétettem egy hibát.” – mesélte. Rögtön utána kiküldött egy rövid üzenetet, melyben leírta, hogyan fogja orvosolni a problémát. Egy csapattárs csak ennyit írt vissza ’Ouch’. „Úgy éreztem magam, mint akit gyomorszájon vágtak. Már így is épp elég rossz kedvem volt a hibám miatt, ez a válasz pedig totál ráerősített a bizonytalanságomra.”

Ha ez korábban történik Rozovsky-val – például a Yale-en, a tanulmányi csoportjában -, valószínűleg fogalma sem lett volna, hogyan kezelje a feltörő érzéseit. Az e-mail nem volt elég sértő, hogy megérjen egy választ. De akkor is, nagyon zavarta. Úgy érezte, reagálnia kell valamit.

Az Arisztotelésznek köszönhetően mostanra megvolt a ’szókincse’, hogy megmagyarázza magának, mit érez, és miért fontos ez. Grafikonok és táblázatok mutatták neki, nem szabad annyiban hagynia. Úgyhogy gyorsan be is gépelte a válaszát: „Semmi sem teheti jobban tönkre a pszicho’ biztonságot így korán reggel, mint egy jó kis ’Ouch’”. A csapattársa is válaszolt: „Csak a stressztűrésedet teszteltem.”

„Lehet, hogy más valakinek szánva nem épp ez lett volna a legjobb válasz, de tudtam, nekem pontosan erre volt szükségem.” – meséli nevetve Rozovsky. „Egy röpke 30 másodperces interakcióval hatástalanítottuk a feszültséget.”

Azt akarta, hogy meghallgassák. Hogy a csapattársa érzékeny legyen arra, amit érez. „És ott volt nekem a kutatás, hogy megerősítsen, kövessem csak a belső hangom, és így is tettem. Az adatok segítettek, hogy kellő biztonságban érezzem magam, hogy azt tegyem, amit helyesnek gondolok.”

 

Forrás: The New York Times