Ennyire látod most tisztán, hogy mi történik a munkatársaid között

vajon így Hogyan ismerhetnéd fel, ha emberi tényezők állnak a problémáitok és az eredmények elmaradása mögött?

Megnézném ezt egy élesebb képen

„Minél nagyobb egy csoport lojalitása a csapat irányába, annál nagyobb a motiváció a tagok között, hogy megvalósítsák a csoport céljait, és nagyobb a valószínűsége annak, hogy el is fogják érni céljaikat.”

Rensis Likert

Az ATRIUM térképével Full HD-ban nézhetsz rá és élesen fogod látni a csapatodban uralkodó hangulatot és a személyes viszonyokat, amik alapvetően határozzák meg, hogy csapatoddal elérheted-e az üzleti céljaidat.

 

Az Atrium módszerét arra fejlesztettük ki, hogy a csoportokban felbukkanó kapcsolati problémákat

 

  • a lehető leghamarabb,
  • a lehető legpontosabban észlelje és jelezze vissza,
  • miközben átfogó rálátást ad az emberi helyzetek mozgatóira,
  • illetve maximális hatékonysággal segítsen megoldást találni a nehézségekre, a konkrét, személyes emberi helyzetekre vonatkozóan.

 

Az Atrium fejlesztésében minden figyelmünket az emberi kapcsolatokra fordítjuk.

A fenti célok megvalósítása érdekében kidolgozotunk egy olyan tesztet, ami a csoportban működő kapcsolatokat több dimenzióban tárja fel.

Felfedjük többek között a kapcsolatok

  • erősségét,
  • szimmetriáját,
  • öröm és feszültség jellemzőit,

s mindezt úgy, hogy minden egyes emberi kapcsolatot a csoport-térben értelmezzük, tudva, hogy gyakran radikálisan megváltozik két ember kapcsolatának a hangulata, amikor közösségbe mennek. 

Az árnyalt jelentések feltárása érdekében figyelembe vesszük a kapcsolatok

 

  • rokonszenvi-ellenszenvi,
  • bizalmi,
  • népszerűségi,
  • kötődési,
  • hangulati,
  • illetve néhány funkcionális jellemzőjét.

Hogyan gyűjtünk be ennyi információt?

Kérdésekre számíthatsz, amelyek az enyhe rokonszenvtől indulva az erős kötődésig a kapcsolódások széles skáláját képes feltárni:

  • Kivel töltenéd el szívesen az egy órás ebédszünetedet, csak mert jó beszélgetni vele?
  • Kit választanál szobatársadnak egy több napos, céges tréningen, ami egy vidéki szállodában kerül megrendezésre?
  • Ha tudnád, hogy örömmel elvállalja, kire bíznád nyugodt szívvel néhány apró, de fontos ügyed elintézését?

Jól ismert jelenség a lélektanban, hogy a társas viselkedésünket nem az alapján formáljuk, ahogyan a többiek viszonyulnak hozzánk, sokkal inkább a szerint, amit mi magunk feltételezünk arról, hogy a többiek hogyan vannak velünk.

Éppen ezért a kérdéseinkben arra is kitérünk, hogyan gondolkodik az egyes csoporttag a többiek viszonyáról felé. Megkülönböztetjük a konfliktusok “reális” és “feltételezett” összetevőit, hogy a lelki jelenségekről még pontosabb képet alkossunk, és hogy azok feldolgozásában igazán pontosak lehessünk.

A módszerünk fő különlegessége abban áll, hogy minden, kapcsolatban bekövetkező változás érzékenyen és folyamatában jelenik meg a térképen. Minden kapcsolati hatás mozgásokba, távolság, szín és méret változásokba képeződik le, aminek köszönhetően észlelni tudjuk a finom átalakulásokat, illetve előre jelezni az észlelt tendenciák várható kimeneteit. Mindez magából az erőtér alapú megjelenítésből adódik.

Beszéljünk akár a hangulati változásokról, a vezető elismertségéről, pozíciójáról, vagy a csoporttagok elkötelezettségéről, többszöri tesztfelvétel esetében mindegyiket folyamatában tudjuk követni: ahogy a problémák jelei felbukkannak, ahogy a jegyek dominánssá válnak, és ahogy a probléma elér egy határértéket, ahonnan már valaki kiválásához, nyílt feszültségekhez, a vezető látható státuszvesztéséhez egyenesen vezet az út.

Olyan érzékeny felvételt tudunk készíteni a csoportodról, amely annak pulzusát minden eddiginél érzékenyebben képes letapogatni.

Folyamatkövetés esetén egy videófelvételt készítünk a csoportodról, amelyen a szemed előtt a képernyőn zajlik felülnézetben a csoportod élete, pulzálása, ráadásul úgy, hogy egyetlen számot sem kell elolvasnod ahhoz, hogy megérezd és megértsd, mi történik.

Persze, ha szeretnél az eredmények mögé pillantani, szívesen megosztjuk veled a számadatokat is. Ezen a képen a kapcsolatok lényegét, mozgatóit fogod látni, azokat a jellegzetességeket, amelyek ismeretére a legnagyobb szükséged van a csoport hatékony vezetéséhez.

Amikor a kép kitisztul, a dolgok egyszer csak láthatóvá válnak…

Az éleslátás fokozatai

 

Annak érdekében, hogy a csoportodban felbukkanó nehézségeket orvosoljuk, a helyzet konkrét megoldásáig kísérünk a folyamatban. Térkép nélkül, ha nem vagy elég éber a folyamatokra, lehet, hogy ennyit érzékelsz  az egyik kulcsembered helyzetéről:

640 x 480 – Látszólag minden rendben van vele, 

Ha viszont komolyabban odafigyelsz rá, talán észleled:

800 x 600 – “Valamiért kevésbé aktív mostanában”, és levonod a következtetést: “Ezzel valamit tenni kellene”

Amennyiben igénybe veszel valamilyen hálózatelemző szolgáltatást, számokat, diagramokat fogsz kapni, amelyek leírják 

1024 x 768 – “A csoport perifériáján kap helyet, ennyire elismert, ennyi erős kapcsolata van”, és talán kapsz instrukciót is: “érdemes erősíteni a csoportban való jelenlétét, a vezetővel való viszonyát…” (ide pontosabb infók kellenek egyéb módszerek eredményieről)

 

Amennyiben igénybe veszed az Atrium elemzést, ilyen típusú visszajelzésre számíthatsz:

 

1920×1080 Full HD – A csoport szélére vonult, mert azt gondolja, hogy nem igazán kedvelik őt a csoporttagok. A valós helyzetnél negatívabb képet alkot magáról, hiszen a többiek jobban kedvelik annál, ahogy feltételezi. Csak ketten tartanak tőle távolságot, pont az a két ember, akit ő is kevésbé kedvel. Ezzel a két, központi helyzetű emberrel való kölcsönös távolságtartása taszítja a középpontból kintebb, illetve az a hatás, hogy közelebbi kapcsolatokat néhány szélen lévő emberrel ápol, akikhez mintegy “kivonul szélre”. A helyzete annyiban különleges, hogy úgy került perifériára, hogy a csoportban kifejezetten kedvelt személyiség, vagyis, ha akarná, központi helyet is kaphatna. Ő viszonozza a legkevésbé a többiek közeledését, ami szintén figyelemkeltő jelenség.

Javaslatunk szerint a megoldáshoz elsőként fontos feltárni, mi rejlik a két emberrel való kölcsönös távolságtartás mögött, illetve lehetőséget kell teremteni, hogy a vizsgált csoporttag visszajelzéseket kapjon, a többiek hogyan viszonyulnak hozzá.

 

Idáig ér el a diagnózis.

 

 

Itt sem állunk azonban meg, mert neked nem diagnózisra, hanem jól működő csoportra van szükséged. A következő lépés egy beszélgetés, ahol közösen tárjuk fel a helyzet személyes mozgatóit, többnyire a vezetővel, esetenként egy fejlesztő szakemberrel, vagy akár a problémás csoporttaggal együtt.

 

A teljes felbontású kép

3840 x 2160 4K : Ezekből a beszélgetésekből kiderülhet, hogy a kulcsembered a csoportban önkéntes módon régóta sok extra feladatot vállal, amely feladatoknak van egy erős szervezői jellegzetessége. Olyan, mintha egyfajta gondoskodó szerepet venne magára, aki a többieket ahol csak tudja, támogatja. Ezt a szerepet magától vette fel, amit mind a vezető, mind a többiek örömmel fogadtak, viszont egyetlen egyszer sem beszélgettek vele arról, hogy mi rejlik ezen motivációja mögött. Eszedbe jut, hogy amikor valamilyen céges program zajlik, és a csoporttagok valamilyen játékos feladatban vesznek részt, Kriszta gyakran kimarad ezekből, mert a rendezvény ügyes-bajos dolgaival van éppen elfoglalva. A gondoskodó szerepe egyben eszköz számára, hogy a közeli, közvetlen élményekből kimaradjon – merül fel bennünk a gondolat. Olyan, mintha szeretne egyedül, kívül lenni. Elkezdjük érteni, miért is van ő a peremen.

A beszélgetésünk során fogalmazzuk meg azt is, hogy a két ember, akivel negatívabb viszonya van, a csoport két leginkább domináns személyisége, és lehet, hogy pont ennek a dominanciának van köze a távolságtartáshoz.

Ezt követően sikerül egyet Krisztával is beszélnünk, aki nagyon örül ennek, és akitől megtudjuk, hogy a jelenlegi csoporthelyzet szimbólum (kedvelik, mégis kívül van) rendszeresen ismétlődik az életében. Hiányolja a többiek visszajelzését, a kapcsolódások mélységét, viszont nincsenek eszközei arra, hogy ezt a mélységet megvalósítsa, mert ebbe a céges környezetbe az mintha nem illene bele.

A sok feladat, amit vállal, szétszórja a figyelmét, ami szintén egyfajta akadály abban, hogy közelebbi, mélyebb kapcsolatai lehessenek. Megtudjuk, hogy a két emberrel való távolságtartása hátterében az rejlik, hogy azt feltételezi: negatív módon ítélik meg őt. Megkérjük, hogy keressen olyan esetet, amikor kritikusak voltak vele, de ilyet nem tud felhozni.

Kezdjük látni az utat előre.

Krisztának több visszajelzésre, kapcsolódásra, mélyebb beszélgetésekre van szüksége. Talán a többiek is így vannak ezzel?

 

A visszajelzésekben fontos, hogy a többiek felé való viszonyára is rálásson, és fontos, hogy legyen felülete a barátkozásra. Fontos, hogy a vezető olyan munkakultúrát teremtsen, amelyben a csoportattagok közelebb kerülhetnek egymáshoz. Vajon a jelenlegi kultúrában szerepelnek távolságtartásra késztető jegyek?

 

Mivel valódi konfliktust nem találtunk, a következő céges rendezvényt, esetleg csapatépítő napot olyan módon érdemes szervezni, hogy játékos módon kapcsolódhasson a két domináns emberrel, és hogy az eseményt követően legyen tere a személyes visszajelzéseknek. Különösen fontos ilyen helyzetben, hogy az élmények megosztásában legyen visszajelzés, utalás a másikra, pl:  „ilyennek láttalak”, „így éreztem magam veled”.

Érdemes közös szálakat, érdeklődést keresni a másik két emberrel, és azok mentén megerősíteni a kapcsolatokat.

Krisztának pedig ajánlott éberen figyelnie saját magát is, kinek milyen jelzését hogyan értelmezni, és vezetőjének javasoljuk, hogy erről rendszeresen beszélgessen is vele, tudva,  hogy hajlamos a valóságról negatívabb képet festeni, illetve kilépni abból a csoportból, ahol nem érzi már jól magát.

Az ilyen beszélgetés levezetéséhez mutatunk egészen konkrét mintát.

Amikor megromlik a hangulat

A jól összeszokott, lendületesen haladó csoportunk egy reklámkiadvány készítésén dolgozott. Az egyik csoporttagunk, Ádám a többieknél kisebb intenzitással kapcsolódott a munkába. Amikor megtudta, milyen marketing stratégiát választottunk, erős kritikát fogalmazott meg felénk e-mailben.

Kritikája a marketing világban általánosan elfogadott módszereket támadott, amire a marketinges szakemberünk szintén erősen, ellenállással reagált. Egy másik kollégánk – aki korábban már más projekteken is dolgozott együtt Ádámmal – az e-mail nyelvezetét kifogásolta, nem érezte egyenrangúnak. A csoportvezetőnk sem tartotta helytállónak Ádám kritikáját, ezért külön levelezést indított vele erről.

Mivel távmunkában dolgoztunk, csak közvetetten éreztük a felmerülő feszültségeket. A vezetőnk pedig nem látott rá az aktuálisan futó kommunikációs szálakra, ezért nem is tulajdonított a helyzetnek különösebb jelentőséget.

Legközelebb 2 hónap múlva találkoztunk személyesen egy közös megbeszélésen, és amikor szóba került ez a téma, az olyan indulatokat váltott ki, amit a vezetőnk sem tudott konstruktívan kezelni.

Ha ez idő alatt készítettünk volna Atrium térképet, láthattuk volna, ahogy a csoportban megjelenik és fokozódik a feszültség. Szakértőnknek feltünt volna:

  • ahogy megjelennek a feszültség vonalak Ádám és a csoporttagok között, és ahogy azok egyre vastagabbá, erősebbé válnak
  • ahogy Ádám népszerűsége romlik, s ahogy az őt megjelenítő kör színe és mérete fokozatosan átalakul.

A szemünk előtt rajzolódott volna ki a csoport erőterének az átrendeződése:

  • ahogy a csoport mérete megnő, amikor a tagok távolabb lépnek egymástól,
  • ahogy a kritikus személy körül üres tér keletkezik, ahogy a csoport pereme felé mozdul, illetve
  • ahogy a csoport feszültség- és hangulati görbéje több ponton is megugrik.

A vezetőnk láthatta volna, hogy

  • a felbukkanó érzések sokkal erősebbek, mint ahogy azt feltételezte
  • ahogy a háttérben húzódó levelezések további feszültségeket generáltak, hiszen észlelte volna, ahogy két ember a számára nyugodtnak tűnő időben hirtelen még távolabb lép egymástól.

Úton a felmondás felé

Amikor valaki kifelé indul a csapatból

Endre a fejlesztő csapat meghatározó senior programozó tagja volt, aki különösen érzékeny lelkületű ember,  amit gyakran a humorával ellensúlyozott. Soha senkivel nem vitázott, mindig  baráti és támogató volt. Az a fajta személyiség, akit mindenki kedvel.

Az egyik napon a fejlesztők és tesztelők csapatát a vezetjük a a tárgyalóba hívta, hogy beszéljen nekik a bevezetésre váró új folyamatról. A vezető éppen a prezentációját készítette elő, amikor Endre egy rá jellemző poénnal,  játékosan szólt hozzá mindenki előtt. A vezetőnek kifejezetten rossz napja volt, és a tőle egyébként megszokott vicces válasz helyett mogorva hangon csak ennyit mondott: “Nem vagyok vicces kedvemben, látszik rajtam, nem?”

Endre zavarában csak annyit mondott, hogy ”kár”, majd leült és csendben maradt. Rövid időre megfagyott a levegő a szobában, aztán tovább zajlottak a történések.

Később, egy szintén céges szintű megbeszélésen egy másik vezető tett erősen bántó megjegyzést – mintha aznap vonzotta volna Endre ezeket. Egy általa végzett javításból eredő hiba került szóba, amihez a vezetője lekezelően ennyit fűzött csak: “Az a baj Endre, hogy nem is értetted pontosan, hogyan működik a kód, amihez hozzányúltál”. Annak tudatában, hogy Endre volt az egyik legtapasztaltabb kolléga és hogy az említett javítás a szoftverük legbonyolultabb moduljába került bele, a vezető hozzászólása elhibázott volt. Ezt ő is érezhette, mert még aznap bejött a fejlesztők közé, és próbált viccesen közeledni Endréhez, ami a többiekben olyan érzést keltett, mintha azt mondta volna: “Semmi gond, ne haragudj”.

Ezek után Endre egy olyan modul javítását kapta feladatul, aminek a radikális átalakítására pár hónappal korábban már tett javaslatot. Akkor ezt a vezetőség “kapacitás- és időhiányra”  hivatkozva nem fogadta el. Az különösen rosszul esett Endrének, hogy amin dolgozik, az a javaslatát követve jobb is lehetne, és az elhúzódó munka végére meg is fogalmazta, hogy hamarabb készen lett volna, ha az elejéről újra építi az egészet.

Talán csak hab volt a tortán, hogy pont ennek a munkának a kapcsán kérték fel néhány héten keresztül rendszeres túlórázára, amikor éppen a saját költözése miatt inkább több szabadidőre lett volna szüksége. Az, hogy az igényeit, sérelmeit nem kommunikálta, a konfliktuskerülő magatartásából következett. Csak  a csoportja tagjai tudtak a fokozódó elégedetlenségéről, amiről természetesen nem szóltak senki másnak.

Nem sokkal ezután Endre elfogadott egy állásajánlatot, elhagyta a csapatot. A vezetőknek csak annyit mondott: az új munkakör érdekesebb számára.

Amennyiben lett volna térképük,

Endre kifelé mozdulásának folyamatát már attól a ponttól észlelték volna, amikor a vezető az első említett meetingen nyersen szólt hozzá.

Láthatták volna, hogyan húzódik a vezetőktől még távolabb a második eset után, hogyan romlik fokozatosan a hangulata, és csökken a vezetők felé való nyitottsága a számára értelmetlennek tűnő feladat miatt.

A nem vezető vezető

Amikor a céghez kerültem, mindössze 12-en dolgoztunk együtt. A hangulat baráti, már-már családias volt. Különösen élveztem az első néhány hónapot, amikor a lendületes létszám növekedés és az ahhoz kapcsolódó szervezeti átalakítások még nem éreztették a hatásukat. Az átalakítások első lépése az volt, hogy felvettünk egy vezetőt, hogy koordinálja a folyamatokat.

Első látásra többen nem találtuk szimpatikusnak, viszont a kezdeti rossz érzéseken sokat enyhített a vezető közvetlen hangneme. Az átalakítások során több olyan dolog történt, ami miatt  a csoporttagok egyre kritikusabbak lettek az új vezetővel.

A béren kívüli juttatásokat egyre nagyobb késésekkel kaptuk meg, a beígért képzések és módszertani átalakítások tolódtak vagy elmaradtak. A vezető gyakran késve érkezett a felvételi interjúkra, ilyenkor a senior fejlesztő érezte magát kényelmetlenül miatta a jelentkező előtt.

A béremelések látványosan csökkenni kezdtek, amihez semmilyen magyarázatot nem kaptunk, pedig többünknek jól esett volna a tudat, hogy vajon azért nem alakulnak jól a bérek, mert a cég átmenetileg nehéz anyagi helyzetben van, vagy egyszerűen azért, mert a vezetőség ennyit akar csak emelni.

Több, a munkával kapcsolatos javaslatunkat a vezetőség nem vette figyelembe, pedig több helyességét az idő igazolta. Az is különösen nehezen érintett bennünket, hogy néhányan folyamatosan a céges sztenderdtől eltérően dolgoztak, mások még az előírt törzsidőt sem tartották be.

Arról, hogy velük született-e külön megállapodás, mit sem tudtunk. Mi csak azt észleltük, hogy néhányan hosszú hónapokon keresztül rendszeresen nem jöttek be időben dolgozni. Mindezek hatására a csoportunkban a kritikus megjegyzések csomópontjává vált az új vezető. Egyre kevésbé kedveltük és egyre többet beszéltünk arról, milyen hibákat követett el, hol nem volt következetes, és hogy szerintünk mit kellene most tennie.

 

 

Ha a fent leírt két éves folyamatot Atrium-ban követtünk volna, láttuk volna, ahogy a vezető népszerűsége fokozatosan csökken: ahogy a vezető körének a mérete, színe, vagy a népszerűségi térképen a pozíciója megváltozik.

 

Láttuk volna, ahogy a csapat többé-kevésbé egységesen, fokozatosan távolodik el a vezetőtől, ami végül odáig vezet, hogy a vezető a csopordinamikai tér peremére kerül, anélkül, hogy erről bármilyen tudomása lenne. Ez a távolodása egyben a vezetői státuszának, és egyben a népszerűségének a csökkenését is jelenti.

Ezzel a mozgással párhuzamosan jelentek volna meg egyre több feszültséget szimbolizáló vonalak a vezető körül, centrálisan.

Láthattuk volna azt is, ahogy a vezető kapcsolatai aszimmetrikussá válnak, ami árulkodó jele lehet annak, hogy nem észleli a másik fél viszonyának változását önmaga felé.

Ilyen vezetői magatartás mellett aligha lehetséges, hogy a csapattagok aktívan és maximális minőségben végeznék a dolgukat. Azért nem, mert egy olyan viszonyban, amiben azt kapjuk (érezzük), hogy nem vesznek minket, az igényeinket, véleményünket, értékeinket komolyan, az egyensúly érdekében mi is arra törekszünk, hogy hasonlót adjunk vissza, vagyis valami olyat, ami – lehetőség szerint láthatatlanul – a kapott minőséggel egyenértékű. Itt is a “ha te így, én is így” elv érvényesül.

Miért az Atrium név?

Az Atrium az építészetben egy épülettel körülvett, tágas, nyitott belső udvart, előcsarnokot jelent. Az ókori Róma épületeinek jellemző építészeti megoldása, melynek köszönhetően fény és friss levegő járta át a belső tereket. A tágas, fényárban úszó épületbelső nemcsak az ókori világban volt népszerű: napjainkban újra virágkorát, mely tervezők, fejlesztők, lakók körében egyaránt közkedvelt. Ez érthető is, hiszen dinamikus és serkentő légkört teremt lakói számára, mely úgy nyújt védelmet a külső környezet elől, hogy közben vizuálisan enged hozzá kapcsolódni.

Az általunk használt térképnek azért adtuk az Atrium nevet, mert több ponton analogikus a fenti leírással, azzal a különbséggel, hogy nem épületekre, hanem emberekből álló építményekre, csoportokra vonatkozik:

  • Arra hivatott, hogy meglássuk azt a tágas, nyitott belső teret, amely rendelkezésünkre áll, illetve amelyben élünk a csoportjainkban

  • Arra hivatott, hogy fény és friss levegő járja át a közösséget, amely a rálátásnak köszönhetően feldolgozta belső megoldatlanságait, konfliktusait

  • A térképes visszajelzés és az arra épülő fejlesztő folyamat során dinamikus és serkentő légkört teremtünk a csoport  lakói számára, és úgy nyújtunk védelmet az egyes csoporttagok belső világa számára, hogy közben segítünk a környezetéhez kapcsolódni.

És van még egy analógia: tudva, hogy semmi olyat nem tudunk irányítani, aminek nem látjuk át és nem értjük a működését, az Atrium térkép által nyújtott rálátás és megértés az előcsarnoka annak, hogy

  • a vezető utat találjon a csoport hatékonyabb vezetéséhez, a belső problémák megoldásához

  • és hogy a csoport valamilyen vezetett fejlesztő,átalakító folyamaton keresztül hamarosan magasabb kapcsolati szintre lépjen.